传说中，这是一场“巨头汇聚齐PK”的会议，那仅有的18张入场券让众人趋之若鹜。非常感谢我们的彭毅大哥赐予我“助手”身份，得以荣幸参与此次巨头会议。虽然当天忙到连午饭也没怎么吃，但是能与那么多优秀的产品界前辈交流学习，不亦乐乎。
以下是我整理出来的当天会议纪要，和大家共同分享学习之。由于会议内容涉及到部分不方便公开内容，故以下的会议纪要为所删减版本。
【主持人】：与今天早上白鸦所说的比较理想化项目开发流程相比，在实际项目开发过程中，每个公司都有不同的实际情况，导致项目最后无法按照既定的开发流程执行，必定会产生项目的失败。首先请大家说下对项目失败的定义.
莫子：达不到目标就是失败，所以关键是看你的目的是什么。如果说项目失败了，那是因为没有达到我们预定的目的，这个我就称之为失败。
童跃美：不同规模团队的失败定义是不一样的，一个2-3个月的项目失败了，对于大公司来说也许不算什么，但是对于创业团队来说则有可能导致他们倒闭，所以我觉得要根据团队规模和承受能力大小来定义。
盛一飞：项目的失败是在项目运营一段时间后，导致公司的成本极速上升，包括人力、资源等，而最后没有产生结果或是所产生的结果很小，且偏离了我们的方向，则我觉得是失败的。互联网产品很难再一段内判断其是成功或是失败的，但是整个项目开发过程中我们不断矫正，项目所设计的产品结果也许不是最好的，但是在该项目的设计过程中不断进行了调整和矫正。
王旭升：互联网产品迭代的速度是非常地快的，假设我们要开发A产品，目标非常的明确，但是影响它的外界因素也是很多的，这时我们最原始的需求要进行统筹。刚开始的时候，目标不是很明确，但是由于外界的因素，例如竞争对手的成长速度非常地快、后来又有新的东西进来，又或是产生很多的新功能受很多用户的好评，这时需要我们对原始需求进行再定位。对于小项目来说，并不是没有把目标定明确，而是大家都熟悉的一个道理，那就是“已知是这样的前提之下，还是会产生很多的需求变更”。这是很多团队都会遇到的问题。
莫子:我认为这是大目标和小目标的问题，你刚刚所提到的SNS，在我看来，做SNS是个目标，但是我们并没有深一步去想，我们为什么要做SNS，其实我们再想深层一点，我们就是想让用户在一个地方形成一个互动平台。我觉得只是要我们这个大目的是正确的，那个小目标是可调整的。
童跃美：彭毅，我想了解下你们亚运是如何定义失败的？如何判断这个项目是该迭代还是该放弃呢？能和大家分享一下吗？
彭毅：因为之前是做奥运项目，现在是做亚运项目，应该说最高目标是没有变化的，所以没有迭代之说。由于项目的性质，这些项目必须是要在规定时间内上线的。至于如何衡量一个项目是该迭代还是放弃，我觉得主要是看这个项目的投入和产出比，用一个概念化来说，那就是是否符合用户的需求。
刚刚所说的都很有道理，但是有点分散，我这里就总结一下，我觉得失败可分为以下三种：
（1）完败—就是说这个项目做到一半中途就被取消了，而没有产生任何价值沉淀。
（2）推迟—就是运营时间一而再地推迟。作为一个产品经理，我觉得项目的推迟，在一定程度上就是被认为是失败的。
（3）鸡肋—赶在有效时间内完成，但是所发布的产品漏洞百出，功能很垃圾。还有一种，就是刚刚盛一飞所提到的—人力成本的增加，人力成本的增加而导致公司成本的极速上升。其实可不可以这样想，成本的增加实际就是这个产品本身就没有达到我们的目标。
莫子:这个观点我有点不是很认同，我觉得适当的成本增加只要达到了预期的目的或是超出了我们的预期，我觉得还是可以的。并不是说因为人力等资源的成本的增加就说一定不行的。我最后觉得还是投入和产出的问题。
盛一飞：刚刚我所说的中途取消，涉及到一个决策问题。其实就是我刚开始所说的投入达到了一个他所不能承受的地步。取消，其实就是内部决策把它给挤压了。而产品后来所产生的价值，未必是你之前所说的目标，但是可能有价值，且是可延伸的。有时候有些产品就是因为这样而活了下来的。。。。
莫子:在我看来，中途取消的项目通常都会有价值沉淀的，起码你吸取了经验教训，下次可做得更好。。。。
千鸟：同样一个目地，在不同项目里，它都有不同的优先级。
干文山：我觉得一个是站在公司战略层面，如按照老板需求完成，但是由于市场原因无法上线，站在公司战略层面上是失败的，但是单从这个项目开发的本身来说，是成功的，因为它完成了公司定的目标了。黄夷：我觉得彭毅说的鸡肋，是指如果这个产品我自己研发后我自己使用都觉得不行，我觉得这个产品就真的是鸡肋了。就是说你自己作为用户角色去用你自己产品的时候，这个产品是否失败，你自己心里都已心中有数的了
千鸟：我的理解，推迟和鸡肋是有关系的，有些团队他不想产生鸡肋，所以把项目推迟了。只不过每个团队都有自己的余地，有些团队可接受，那他就按时推出；如果有些团队精益求精，不可接受，他们宁愿推迟也不出鸡肋。
盛一飞：所以我还想说刚刚涉及到的决策，其实产品是否失败，我觉得最最终还是要看团队怎么对它它产生出来的东西。如果他们坚持就是完美，如果它放弃就是完败，如果把它丢在一边就是鸡肋。
莫子：我觉得这个还是目标问题，你的目标是按时完成的，和你的目标是追求最好的产品，是完全不同的。因为是两个不同的目的，所以达到两个不同的结果
刘云天：我们有的是站在产品设计角度、有的是站在产品运营角度，又或是项目经理又或是老板角度来看这个问题的。可能老板认为他要的那个项目按时上线就是达到目的了，而对于你自己来说，想做得更好。所以失败的定义，我们和老板的定义不一样。
——————————————————————————–
【主持人】：国外有家著名数据统计公司专门对IT领域的项目管理进行调查，1994年的时候，有31%的项目是完败的，达到预期目标成功的是16%；而2006年，是完败的项目则下降到19%，达到预期目标成功的项目则提升到35%。也就是说在这12年间，经过项目管理体制的改善和提升、以及管理工具的进步，使得我们项目成功率大大提升。刚才项目失败的定义只是抛砖引玉，接下来想大家分析下导致项目失败的原因，请问在座哪位愿意分享下自己项目失败的例子？以及你们的绩效考核是如何进行的？
千鸟：我分享下我之前接触过奥美的一些情况，他们比较具有代表性。产品经理是一个level很高的职位，而往下，一个产品经理下面有N个项目，就是一个产品经理会拆分成N个项目同时进行，也就是说产品经理和项目经理是完全不一样的。
刘云天：我来举个例子吧，我就不说是什么项目了。想说明“越是没有问题的项目，却是越有问题的”，案例是这样的，刚开始的时候，该项目很好，且知道该项目的人会越来越多，项目也会越来越大，服务器也会越来越多。但是后来有一天，服务器挂掉了，造成很大影响。后来我问主管服务器的人为什么不去找相关人，他说不知道该找谁来负责此事故。就是这样，当所有人都觉得没有问题的时候u，却在上线的时候挂掉了。
盛一飞：在我们支付宝里，最好的项目经理当然是懂得技术的。产品、设计、技术都懂得的话那就最好。项目经理是个很好合作的，项目经理不是一个传声筒，有些事情你可自己做主，而不是都得等着他们来讨论。
千鸟： 在我工作经历里，好的项目经理需要一定的复合背景。他是可找很多人来帮他，但是这个过程中要消耗成本。项目里每增添一个人，沟通成本都会翻倍。项目经理应该有一定的方法形成自己独特的知识体系。
彭毅：我之前碰到这么个小项目，老板直接找产品经理进行修改，可是一段时间后，产品经理还没修改，老板就直接找另一个技术进行修改，最后导致出错。这个可能和甘冈刘晓天说的案例有点类似，沟通问题。
曾鸣：今天彭毅请我们来，主要是想我们分享一下经验和经历，那我就说些QQ邮箱的东西吧。QQ邮箱团队里有两个明确的职位，一个是产品经理，一个是项目经理。产品经理主要是和用户沟通交流、项目需求的制定，而项目经理则是负责研发的进度，和保证产品的上线执行。只要在称得上是项目的东西，都有这两个职位。项目经理也许不是一个所谓公司正式任命的“经理”，他只是一个很普通但有一定资历的开发人员。
例如邮件的会话功能，该虚拟项目组总共是4个人，所以我对今天早上白鸦所说的那个“小”字特别有感触，我觉得他的那个“小”的定义和我们的想法是一致的。我们的虚拟团队一般都比较小，小到什么程度呢？我们大部分的虚拟项目组一般是3、4个人，其中包含了一个产品经理，一个项目经理，一个UI，那么这3个人就负责把这个项目全部完成。项目需求的提出和引导，由产品经理来做，但是真正的方案确定必须是整个团队的人来共同决定。
我们强调团队合作，而不是个人英雄主义。即使你的产品经理很牛，但是UI有他专业领域的知识，UI的大部分决策是由UI来定，当然产品经理也可给建议，但是最后出来的决策必须虚拟团队共同商量沟通好后的结果。
沟通很简单，我们采取的都是面对面沟通。我们觉得这是小团队最高效率的沟通方式。
项目一般会采用“滚动”方式推进，“滚动”可以保证项目尽可能朝着正确的方向前进。我们在实现了最基础的产品功能后，先让一部分人（我们觉得可能需要此功能的那部分人）先用。产品上线后，产品经理会收集用户意见、提出项目下一步的用户需求，然后反馈给项目团队。大家通过沟通觉得用户需求合理，那么我们就去做，做了之后就接着放出去，继续收集用户新的意见，继续根据用户的建议进行产品优化。这个过程就是迭代。总之这个虚拟团队不断地围绕邮件会话这个功能不断地迭代下去，直到这个邮件功能得到大部分用户认可为止。那么这产品经理可以跳到另一个项目区了，但是产品经理还是要一直跟进这个产品，实行“产品终身制”。
产品经理主要是跟进用户反馈、数据分析、数据平台的搭建、数据模型等，且产品运营对整个项目的运作是非常重要的，产品经理必须用心跟进。项目经理更多的是控制技术的开发进度。但是一个项目的成功，必须是团队共同合作的，在我们团队里，UI人员说话的权利是比较大的，我们非常尊重UI人员的意见。
我们欢迎不同的意见，但是项目组内要沟通好。我们虽然没有晨会、没有日报，但只要有需要，随时都可以在一起面对面交流，然后通过邮件将沟通结果周知项目组内。
在此，做个广告，QQ邮箱目前在产品、运营、UI方向急需人手，如果在这些方向有兴趣的同事，欢迎与我联系加盟。
莫子:我想提个问题，你们一个UI人员就把交互、视觉、页面架构做完呢还是下面还有一个UI组？
曾鸣：我们的UI人员一般都是有交互、视觉、页面的实现能力的，当然，这个UI人员后面还有一个UI组，UI组内部也会有设计和实现方案的讨论。但是我们没有将UI的职责和岗位分得那么细。
莫子:你们是专人专项呢？还是多个人同时负责多个项目？
曾鸣：我们的项目经理和产品经理可能同时肩负多个项目在身的。
莫子:接下来我补充一下网易邮箱的经验吧，我们的项目是分年度、季度、月度计划的，但是和曾鸣刚刚所说的一样，都是有个项目的优先级的。但是很多时候会有忽然的项目插进来，例如丁磊忽然打个电话给我说要做某个项目，当这个忽然项目和我们整个计划大方向是一致的话，该忽然项目的优先级是比较高的，而合计划大方向不是很一致的话，我们就会把它推迟或是延后。
另外一个，说到业绩考核的问题，我们之前采用的是“50%-50%”的做法，就是我下面的产品人员，我会对他进行50%的绩效考核，而另外50%则是由他的项目组长来定的。后来我们变成了100%都是由行政主管来评定，但是这之前我会和他项目组的组员进行沟通，看他们的表现如何。不过话说回来，哪种绩效考核的方法更好，我们这边也正在进行探讨。
干文山：刚刚听曾鸣说，一般是3-4个人一个小项目，如果小版本出不来，那大版本是不是也出不来了呢？也就是说单个项目之间存在耦合关系？
曾鸣：我说的不出来，是指出的这个版本不好意思推出去，每个版本的出来，必须对用户一个交代，每个版本的东西都是用户提了很久的东西。
刘云天：我来说下刚说的第2个问题，绩效考核，我们由开始的全是专业考核，到专业和项目结合考核，再到专业、项目、客户三方结合考核，再到现在的630度考核，这些人力等考核都有一套后台数据考核的，包括数据汇总。那项目经理是做什么呢？
（1） 监控风险，例如完败这种情况就要监控到，然后就行纠正。
（2） 建立流程，QQ邮箱是有一套流程的，建立流程的目的就是达到“可替代性”，缺了任何一个人都是可以的。例如你的经理很牛，那么只有2个结果，要么他会累死，要么他会被人挖走。盛一飞：我还想补充一个问题，今天到场的还有很多公司优秀的朋友，据我所知，UCWEB也有很多产品线，我们不如让黄夷为大家说说UCWEB的情况。
黄夷:UCWEB的产品线处理方式，主要是以技术为导向的。产品的介入是在前期，或是在版本出来后看市场反响，然后再往里面加东西或再做修改。技术先行，有些用户的需求，无论是产品经理、交互设计师也好，有些很强的标准时必须要的。最终的东西要有共同的目的。正如今天早上的专家论坛所说的，不是一个单一的UED部门来做用户体验的，而是所有的人脑子都要形成一些必须的共同思想的，大家的思想必须是统一的。
盛一飞：我理解技术先行这东西，很多UI都希望UED体验这东西能在产品中成为一个很重要的东西，很有使命感，但是现在的做法真的很有用吗？要打个问号的。UED标榜站在用户的角度考虑问题，但是你问很多部门，他们会说他们比你更了解用户。我们哑了，因为我们了解的并不比他们多。所以用户体验是公司团队协作的结果。作为互联网公司首先应该考虑成本，我觉得产品出来的第一版本一定要“快、轻”，但是你会遇到的问题是，需求部门提出了很多要求，项目越做越大，这时候用户体验的需求很难插进去了。很多部门都站在自己的角度去想问题，例如涉及到部门的KPI等，这样项目就变得不可控制了。UCWEB的开发模式是很值得借鉴的，产品第一个版本一定要“轻和快”，先把核心技术开发出来，然后进行迭代，迭代的时候用户的很多需求就会出来的了。
黄夷:我们这些做产品的或是提供服务的，项目的数目看似是很好，不断地增长，但是你永远不知道哪些功能是取悦用户、哪些功能是烦恼用户的。我想UED部门，包括产品部门，更应该要从看似平凡的数目挖掘更多的东西。现有东西，然后把它做大、或是缩小、或是砍掉，这个要我们根据实际情况来操作的。
千鸟：之前在雅虎中国做过一个项目，实行的就是“迭代式流程”。一位产品经理、一位项目经理、另外还有位工程师。上面的是老板，他想要什么，直接当面给我们说或是画出来，我们了解后然后立即投入到开发中。大家开会的时候，可能都会遇到这样的情况：
当你拿出一个方案的时候，大家可能提不出任何意见；
当你拿出一个演示东西的时候，大家的意见噼里啪啦的出来了。
我们应该先把核心功能先开发出来，然后进行迭代开发。当时我们3个月出了第一个版本，然后第6个月出了第2个版本，第9个月的时候，项目就被砍掉了，哈哈。。。。。。因为项目被砍，团队被马云拉到杭州去了。
彭毅：如何是美术、技术等资源得到很好的调配呢？像很多公司是采取工作形式的，但是这种形式所产生的后果就是他们的参与度很低。
干文山：这个和部门、公司文化有很大的关系，部门管理者如何去引导下面的人是很关键的。对于设计师，我们不能简单的灌输我们自己的想法，而是应该引导设计师在设计之前很好地了解产品，让他自己能够有自己的想法。我觉得不管你经验如何，了解产品都是十分必须的。我的设计师，我都要求他起码一天的时间去了解产品。
莫子：我觉得考自觉是没有用的，彭毅刚刚所说的那种情况必须是要一定的流程、制度上的约束，所以我觉得项目组真的是一个很好的做法。你这个UI人员只有放进了项目组，才会用心去做。如果是我在UI部门里面，你有一个单过来我就做，流水线那样做，在我看来人性是非常赖惰的，出来的效果不是很好。
彭毅：那我来总结项目失败的原因，大致可分为以下几种：
（1）定位、目标及需求不够清晰
（2）项目成员不负责
（3）沟通及配合问题
（4）团队专业水准有待提升
……
但是当时我们为什么没有预见这些问题呢？
（1）长官意志？
（2）缺乏权威人士？
（3）核查机制不完善？
（4）无动力？
（5）理想与现实？
（6）责权混淆不清？
……
——————————————————————————–
【主持人】：接下来我们讨论下团队跨部门沟通的问题，项目难很大程度上就是沟通的难，沟通有3个难点，一是没有强制性、二是当面不说背后说、三是谁也不主动说。有请在做各位资深的产品经理说一下！
莫子：上面所说的3种情况，主要是没有制度的问题。我们现在的架构也是产品-设计-技术，每个项目组抽一个人来形成一个项目，那一段时间内这群人就会呆在一起了，他们所做出来的东西就是这几个人的荣誉了，我觉得这样他们才会用心地去做。否则流水线的工作，大家都不会用心，也不会觉得有归属感。我们要有流程、制度来规范，尤其是考核层面的约束是很重要的。
彭毅：总的可归结为利益问题，跨部门的合作急需解决的问题就是利益共同点，所有项目组的成员共同利益要保持一致。
干文山：关于考核问题，想和大家分享2个：一个是360度的考核，老板考核部长，部长考核科长，科长考核职员，当考核科长时，老板会问他的同级和他的下属，当大部分人觉得他有问题的时候，他的领导能力肯定有问题。一个是学习IPD时学习到的，也是华为现在采用的和现在腾讯的考核组织架构有点类似的。每一类职业形成一个资源池，比如UI一个部门、软件一个部门、电子一个部门，等等。项目要做什么，就从这几个部门里抽人出来。项目经理分配任务给项目成员，项目成员很听话，但是项目经理没有财务权、他不考核。考核还是只能由职能部门主管负责，但是项目经理对考核的结果有监督和向高层投诉的权利，以防止职能主管的考核不公。职能主管进行考核的时候，要先咨询项目经理的意见。
莫子：你所说的第2种情况，我尝试过但是很花时间。我现在使用的考核方法包含第一种，我们产品部内的其他人都可对这个人进行打分，但那是我们不会把这个分值占得很高，因为有些情况是这个热的人际关系很好，但是并不代表这个人的功能很强。反而结果还会占比较大的一部分。
盛一飞：考核有2种，一种是审查，一种是绩效。我有个想法，那就是绩效采用“共荣共损”的方式。。。。。。
彭毅：我之前和人力资源部的同事商量过，他们说360度其实是个美丽的陷阱，因为中国人有种关系的存在，我不会给你打高也不会给你打低，通常会导致打分中庸化。还有就是该成员对该项目成员工作的不了解。
干文山：可采用排名次的方法，给所有和你发生关系的组员打分或是被打分。
彭毅：项目组成员在这个项目的激情问题，如何保持成员在该项目的激情问题？
千鸟：精神鼓励、物质奖励。
彭毅：千鸟一语道破千机！
——————————————————————————–
【主持人】：在座的各位，有不少是有管理经验的，大家平时是使用什么工具进行项目的呢？
千鸟：我之前是使用 JIRA进行所有项目的管理，效果还不错。我们使用这些工具的主要目的是节约时间等成本，而用JIRA把邮箱等工具捆绑起来用。当然还要进行面对面的沟通，会议之后要有会议纪要等，所有产出都要放到上面，主要起备案作用，这是之前美国雅虎技术总监让我们学习的。
（备注：JIRA 是澳大利亚 Atlassian 公司开发的一款优秀的问题(or Bugs、Task、Improvement、New Feature )跟踪及管理软件工具，可以对各种类型的问题进行跟踪管理，包括缺陷、任务、需求、改进等。JIRA 采用J2EE 技术，能够跨平台部署。它正被广泛的开源软件组织，以及全球著名的公司使用。）
曾鸣：我们没有用到十分先进的项目管理工具，最早用的是一块白板，后来用的是excel，再后来是腾讯内部的一个“TAPD”的工具。在管理方法上，我们讲究的是“人治”而不是“法治”，讲究的是一种团队文化，我们从来不会有非常强硬的流程和规范，我们讲究团队内的“理解、信任、支持”，说起来有点悬，但是我们追求这种氛围。UI、技术人员一般来说可能比较被动，但是划分小项目之后，他们也可以玩得很HIGH。对着老板或是上司，我可能不敢发言，但是对着同级，我可平等交流、敢于把自己想法大胆说出来。我们鼓励“从上而下”的对于这种氛围的普及，所有人员都必须参与到该项目的开发中。当然这个是不可复制的，因为我们这个团队一起走过了N年。之前我们团队20多人，现在我们团队发展到100多人了，一直能维持这种团队氛围，。
彭毅：腾讯每个部门都是采用这种项目管理方式吗？
杜健：不是的，我来说一下我们腾讯设计中的管理方式吧。我们腾讯设计中心总体经过了3个阶段，我觉得作为产品经理来说，方法、手段等都是一种项目管理的工具。
第一层，作为项目经理，有自己的一套考核标准；
第二层，轮到UI人员，都一套标准的规范
最下面一层，就是工具了，从最开始的EXCEL表格，到量化管理，再到平行项目管理和纵向项目管理的两套工具整合成一套统一的管理工具。设计师、项目考核等都要用这套管理工具。大家都知道，设计师是不愿意受管的，且设计出来的东西不是文字都可描述的，大多数是图形。如何把图形工作量切换到工具里？是需要解决的一个难题。
我们设计中心现在100多人，所有项目目前的进展情况如何表现出来呢？这需要我们进行项目统筹管理。很多人应该用过UIDesigner 这个工具，无论是交互还是设计，都要围绕这套标准进行的。
（备注：腾讯UIDesigner 官方吧地址为http://qbar.qq.com/uidesigner/）
黄夷：我们用的是比较原始的EXCEL，但是很多时候是表无定表的。对于目前还不是很成熟的UE部门，要灵活的用管理方式。
彭毅：时间刚好到5点，今天的圆桌会议动此结束，非常感谢各位的参与！
